1. Strategie aziendali e processo di pianificazione strategica

La strategia aziendale si riferisce alla determinazione dello scopo di lungo periodo e degli obiettivi dell’impresa (vision) -> orientamento al successo di lungo periodo tramite l’adozione di corsi d’azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare gli obiettivi fissati.

Il management strategico è una funzione aziendale tipica del livello più alto = indica tutte le attività di pianificazione, organizzazione, guida delle persone e controllo mirate a conseguire obiettivi di efficienza ed efficacia.

Fare strategia significa mettere insieme diverse competenze e ragionare in una logica di lungo periodo.

Grazie alla strategia l’impresa è in grado di disegnare le traiettorie di sviluppo per il successo di lungo termine -> successo in termini di profittabilità, di creazione del valore per i clienti e di consenso da parte degli stakeholders.

L’analisi dell’ambiente competitivo è fondamentale per definire la strategia aziendale, valutando le potenzialità per l’azienda di ottenere profitti in un settore e le dinamiche competitive di tale settore -> per pianificare la strategia aziendale il management deve tenere conto sia dell’ambiente di riferimento sia delle risorse a disposizione.

Differenti significati di strategia:

• strategia come piano = approccio razionale con cui le aziende definiscono e formalizzano la loro strategia -> processo che parte dall’analisi strategica e dalla diagnosi dell’ambiente competitivo, successivamente avviene la formulazione degli obiettivi e dei piani d’azione, poi avviene l’implementazione della strategia da parte delle unità organizzative e infine avviene il controllo strategico per osservare se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno e mettere in atto eventuali azioni correttive;
• strategia come piano comportamentale = la strategia realizzata non coincide con il piano strategico, ma è frutto del contributo da parte di tutti i componenti dell’organizzazione che deve essere coerente con i valori e gli obiettivi dell’azienda e con la direzione della strategia -> è necessario che tutti i collaboratori abbiano interiorizzato i valori dell’organizzazione. La strategia viene formalizzata nei piani strategici, ma poi viene adattata ai vari scenari che si prospettano nella realtà;
• strategia come posizionamento dell’impresa sul mercato = la strategia mira a conquistare una posizione di vantaggio rispetto ai competitors;
• strategia come identità e cultura organizzativa = la strategia viene definita come la percezione che l’impresa ha di se stessa proiettata nel mondo -> la strategia si concretizza nel sistema delle idee dominanti nella cultura aziendale.

Fare strategia significa prendere due tipologie di decisioni principali per garantire il successo all’impresa: determinare in quali settori e mercati l’impresa dovrà competere e identificare gli elementi su cui concentrarsi per avere una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti e per difendere il vantaggio dai concorrenti.

Esistono diversi livelli della strategia a seconda del grado di diversificazione dell’impresa:

• corporate strategy = direzione generale -> riguarda la scelta del mercato in cui competere;
• business strategy = divisioni -> riguarda il modo in cui l’impresa riesce ad ottenere il vantaggio competitivo
• strategie funzionali = a livello delle singole funzioni -> livello operativo

Tutti i piani all’interno dell’azienda hanno una prospettiva basata su più anni e sono coordinati verso l’obiettivo prefissato a livello generale.

Occorre competere nel presente e prepararsi per il futuro = strategia come posizione (oggi) e strategia come direzione (futuro) -> l’enunciazione della visione risponde alla definizione della mission aziendale e degli obiettivi di performance, definisce le linee guida per lo sviluppo ed identifica delle priorità per l’investimento e dei modelli di crescita.

Posizionamento strategico = svolgere attività differenti dai concorrenti o fare attività simili ma in modo diverso, consegnando un mix unico di valore al cliente.

Resource based-view = alla base del vantaggio competitivo dell’impresa c’è una combinazione ideale di risorse (ciò che l’impresa possiede o controlla) e competenze (ciò che l’impresa sa fare) -> per ottenere un vantaggio competitivo l’impresa deve saper organizzare nel modo giusto le risorse attraverso le competenze = capire quali risorse contribuiscono a dare all’impresa un vantaggio competitivo.

Nella strategia fondata sulle risorse, la chiave della redditività è lo sfruttamento delle differenze tra le imprese.

La strategia deve far leva sulle risorse e competenze più significative, assicurarsi che generino profitti e catturarli ed ampliare le risorse di base dell’impresa.

Per ottenere buoni risultati sono necessarie le competenze perché sono più stabili e non si possono comprare, ma solo costruire mano a mano, a differenza delle risorse -> più sono impiegate e più crescono.

VRIO framework -> le risorse strategiche devono essere:

• di valore = capaci di aumentare l’efficienza o l’efficacia dell’impresa
• rare (scarse) = non di facile possesso o controllo da parte delle imprese nel settore
• inimitabili = difficili e/o molto costose da imitare per l’unicità della storia dell’impresa, per l’ambiguità causale o per la complessità sociale dell’impresa
• ben supportate in tutta l’organizzazione per la presenza e l’azione di competenze distintive nell’impresa

Le risorse e le competenze di un’azienda si possono identificare costruendo la catena del valore dell’impresa e analizzare l’azienda dal punto di vista organizzativo per definire quali sono le attività dove intervengono le risorse e le competenze più importanti. Al contrario si può cercare quali risorse e competenze sono necessarie per avere successo nel settore in cui l’azienda opera = identificazione dei fattori chiave di successo e verifica del possesso da parte dell’azienda. Le risorse e le competenze vanno sempre rigenerate attraverso l’innovazione.

Fare strategia richiede di:

1. identificare le risorse e le competenze interne all’impresa;
2. esplorare i legami esistenti tra le risorse e le competenze;
3. valutare le risorse e le competenze in termini di importanza strategica e di forza relativa rispetto ai concorrenti;
4. cercare di capire come svilupparle in relazione ai punti di forza e lavorando sui punti di debolezza sviluppando o acquisendo le risorse che non si possiedono ancora —> i prodotti stanno in piedi e portano vantaggio competitivo se dietro ci sono le risorse e le competenze.

La pianificazione strategica richiede una fase di formulazione (analisi) e una fase di implementazione.

Negli anni 80 i processi di pianificazione strategica venivano ingegnerizzati, ma la pianificazione formale è stata criticata perché il futuro è incerto quindi la strategica deve essere modificabile, formulazione e implementazione della strategia sono attività che avvengono simultaneamente quindi le persone che devono implementare il piano devono essere coinvolte nel processo di formulazione e i piani possono irrigidire la struttura (no eccessiva formalizzazione) = la strategia deve essere intesa come modello d’azione.

Attraverso la pianificazione strategica si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli, in una prospettiva di medio-lungo periodo.

La pianificazione strategica parte dai vertici aziendali attraverso l’identificazione di linee guida e obiettivi strategici, successivamente si affidano ai capi delle singole divisioni e avviene una prima formulazione della strategia a livello corporate à poi vengono definiti gli obiettivi operativi a livello di singola divisione e poi al livello di singola funzione per poi arrivare alla definizione del piano strategico.

Il processo di pianificazione parte dall’analisi della situazione a livello corporate (definizione mission), poi a cascata coinvolge i responsabili delle divisioni e delle singole funzioni.

All’interno del business plan viene descritto un piano imprenditoriale su un orizzonte temporale di 2-3 anni -> tipico delle grandi aziende.

Il piano strategico comprende:

• priorità strategiche e finanziarie;
• modalità di determinazione del vantaggio competitivo;
• scadenze temporali fissate per raggiungere obiettivi, iniziare o completare progetti;
• impegni di risorse su precisi obiettivi;
• obiettivi di performance e proiezioni finanziarie.

L’attività di pianificazione strategica porta alla redazione del piano strategico che definisce gli obiettivi dell’azienda nel medio-lungo periodo.

Un business plan nasce da una serie di documenti che vengono prodotti durante più anni di pianificazione, in cui vengono definiti obiettivi di costo e di redditività per poter definire piani di azione concreti per ciascuna funzione.

Il processo di pianificazione strategica:

• forecast = valutazione del futuro;
• plan;
• act = implementazione della strategia
• control = revisione -> si sviluppa una valutazione confrontando i risultati con gli obiettivi prefissati e si pianificano le azioni correttive

2. Tipi di strategie e formule imprenditoriali

Lo scopo della strategia aziendale è quello di riuscire ad ottenere un vantaggio competitivo sui rivali, riuscendo ad ottenere in maniera continuativa una redditività superiore.

L’impresa deve essere orientata a produrre valore per il cliente e deve fare in modo di catturare una quota di valore superiore a quella dei rivali per poi trasformarla in profitti.

Il vantaggio competitivo dipende da:

• risorse e competenze che le altre imprese non hanno;
• capacità di sfruttare velocemente e in modo efficace i cambiamenti esterni;
• grande capacità di innovare ed essere creativi.

Secondo Porter, per costruire il vantaggio competitivo si può scegliere tra due opzioni:

• avere una marginalità superiore fornendo un prodotto identico agli altri, ma a un costo di produzione inferiore = vantaggio di costo;
• si può fornire un prodotto differenziato con un livello di beneficio superiore per il cliente, per cui è disposto a pagare un prezzo superiore = vantaggio di differenziazione.

Le strategie di base secondo Porter si basano sulla natura del vantaggio competitivo (costo o differenziazione) e sull’ampiezza dell’ambito competitivo (intero settore oppure un segmento particolare).

Si identificano diverse combinazioni di strategia:

• leadership di costo
• differenziazione
• strategie di focalizzazione, basate sul costo o sulla differenziazione -> focus su un segmento particolare

Strategia di leadership di costo: l’azienda opera in un settore ampio attraverso una bassa struttura dei costi = struttura di costo più efficiente rispetto agli avversari. È possibile solo per le imprese che operano con grandi volumi, che possono accedere ad economie di scala e che hanno una cultura organizzativa con forte orientamento alla minimizzazione dei costi.

Per raggiungere la leadership di costo bisogna avere una catena del valore basata sulla minimizzazione dei costi e quote di mercato significative.

Strategia di differenziazione: comporta un’unicità di prodotto e un focus sulla relazione con il cliente. Raggiungere un vantaggio di differenziazione comporta dei costi in più, il successo di questa strategia sta nel rispetto della condizione che il premium price che il cliente è disposto a pagare ecceda i costi addizionali delle attività con cui l’impresa si differenzia.

La differenziazione può essere nelle caratteristiche osservabili del prodotto (colore, materiale, packaging…) oppure in elementi immateriali che portano un’idea di maggiore esclusività.

La differenziazione riguarda l’intera relazione con il cliente -> è necessario analizzare la domanda:

• identificare le caratteristiche chiave del prodotto in base ai bisogni che deve soddisfare;
• individuare i modelli di preferenza dei clienti e identificare i premium price adeguati.

Chi fa differenziazione deve puntare molto sulla comunicazione del valore al cliente = importanza dell’attività di marketing -> comunicare i segnali di valore e migliorare la reputazione aziendale. La strategia di differenziazione è implementabile unendo la domanda dei consumatori e la capacità dell’impresa di differenziare.

Strategia oceano blu = per spezzare il trade off tra costo e valore è necessario adottare una strategia di innovazione del valore -> vengono eliminati o ridotti una serie di fattori su cui il settore compete ma che non sono importanti per il cliente ottenendo dei risparmi di costo ed incrementare e creare elementi che il settore non offre ma importanti per il cliente per incrementare il valore offerto -> questa strategia riesce a fare il matching tra riduzione dei costi e aumento dei benefici per il cliente.
La strategia oceano blu viene implementata creando una nuova domanda e uno spazio di mercato incontestato, eludendo la concorrenza e allineando il sistema delle attività di un’impresa cercando di ottenere differenziazione e costi minori.

La formula imprenditoriale è un modello di rappresentazione della strategia aziendale in avviato funzionamento = mette a fuoco le relazioni tra l’impresa e l’ambiente e il posizionamento dell’impresa nell’ambiente esterno grazie al proprio sistema di attività correnti, ma non consente di descrivere la dinamica della strategia.

La formula imprenditoriale di un’impresa si compone di cinque variabili aggregate, legate tra loro da relazioni di interdipendenza:

• clienti target = segmento di mercato in cui l’impresa opera;
• sistema di prodotto = value proposition, prodotti o servizi che compongono l’offerta dell’azienda ai clienti target;
• proposte di collaborazione;
• attori sociali target = stakeholders diversi dai clienti;
• struttura = consente all’impresa di presentarsi sul mercato con una determinata offerta e con determinate proposte di collaborazione -> comprende tutte le risorse che un’impresa possiede = beni tangibili, beni intangibili e competenze.

Queste variabili compongono la formula imprenditoriale che è un sistema unitario e dinamico. La formula imprenditoriale si articola in due sottogruppi:

• formula competitiva = modello di rappresentazione della strategia competitiva e consente di mettere a fuoco il posizionamento dell’impresa in una specifica arena competitiva;
• formula aziendale = modello di rappresentazione della strategia complessiva e consente la messa a fuoco del posizionamento dell’impresa nel contesto economico, politico e sociale in cui cerca le risorse e i consensi che le occorrono.

Grazie alla formula imprenditoriale è possibile valutare la strategia di un’impresa.

Le aziende di successo rappresentano il posizionamento strategico obiettivo di un’impresa e la loro formula imprenditoriale ha delle caratteristiche precise che si possono assumere come valore di confronto per valutare la strategia in atto.

Formula competitiva delle aziende di successo:

• allineata alle condizioni di esistenza nel business = padronanza del know how generico e specifico e compliance con la normativa vigente;
• il sistema di prodotto possiede elementi di unicità, per le sue caratteristiche o per il sistema di attività da cui nasce;
• gli elementi di unicità sono funzionali a specifici bisogni del cliente il cui soddisfacimento si configura come un fattore critico di successo nel mercato prescelto, dato che rimangono insoddisfatti o vengono insoddisfatti inadeguatamente dai concorrenti;
• il sistema di prodotto è offerto da una struttura che presenta delle competenze distintive = superiori capacità che permettono di svolgere meglio o a costi minori il sistema delle attività rispetto ai rivali;
• è importante continuare a migliorare per ottenere una redditività superiore = ascolto del cliente, monitoraggio della concorrenza, aumento dell’efficienza.

L’importante è che ci sia coerenza alla base per ottenere elevate performance competitive e reddituali.

Caratteristiche della formula aziendale di aziende di successo:

• la proposta che si rivolge agli attori sociali si contraddistingue per certi vantaggi differenziali;
• gli attori sociali percepiscono questi vantaggi perché sono funzionali al migliore soddisfacimento delle loro aspettative di fondo;
• questi vantaggi sono il prodotto di una struttura che è contraddistinta da una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi come rispetto, trasparenza e correttezza;
• continue e attente cure per alimentare e accrescere l’attrattività dell’azienda e per aumentare la coesione del progetto strategico che genera successo sociale.

3. Analisi di casi

Ikea:

• ampiezza dell’arena competitiva = IKEA si rivolge all’intero settore dell’arredamento
• natura del vantaggio competitivo = strategia di leadership di costo

Strategia di grande successo che ha generato una forte crescita -> l’Italia è il fornitore numero uno per IKEA in tutto il mondo.

Ha costi bassi perché l’intera catena del valore è basata su scelte deliberate = azienda con la marginalità migliore nel settore dell’arredamento -> questo è possibile perché:

• ha forte potere contrattuale nei confronti dei fornitori, quindi, può determinare il prezzo;
• l’estetica è in funzione dell’efficienza nella produzione;
• logica del pacco piatto per poterlo trasportare dai clienti (no servizio di trasporto e montaggio, c’è la possibilità di chiederlo ma verrà effettuato da fornitori terzi);
• il cliente gestisce l’ordine da solo;
• il pacco piatto è funzionale anche alla movimentazione della merce lungo tutta la supply chain.

Tutta la formula imprenditoriale di IKEA è gestita per ridurre tutti i costi.

Hanno una dimensione internazionale = vendono e acquistano in tutto il mondo -> IKEA ha stabilimenti produttivi in cui fa una parte minima della produzione per avere tutte le informazioni necessarie per sapere quanto costa produrre i componenti che andrà ad acquistare da fornitori esterni per poi poter negoziare alla pari con i fornitori -> inoltre, è in grado di fare innovazione velocemente e di insegnare ai loro fornitori come devono produrre le cose da fornire ad IKEA -> tutti i prodotti IKEA sono esclusivi dal punto di vista del design -> da queste determinanti di costo IKEA trae vantaggio competitivo = capacità di produrre dei prodotti con costi aziendali davvero bassi = minimizzazione dei costi ha come conseguenza i prezzi bassi -> la relazione con il cliente si basa sul rapporto qualità-prezzo e sull’esperienza nei punti di vendita.

Punti di forza della strategia di IKEA:

• vende tutta la gamma di arredamento e altro
• alta profittabilità, azienda di successo e in crescita
• notorietà del marchio
• azienda internazionale

Fonti del vantaggio competitivo:

• economie di scala su produzione e acquisti = forte potere contrattuale verso i fornitori;
• materiali poveri nelle parti non visibili;
• grandi magazzini logistici automatizzati;
• ruolo attivo del cliente nell’acquisto = alcune attività solitamente svolte dall’azienda vengono svolte dal cliente = alleggerimento della catena del valore;
• estetica è un valore secondario la funzionalità e la facilità di montaggio sono gli elementi fondamentali = progettazione dei prodotti è in funzione dei pacchi piatti;
• introduzione di pacchi piatti per abbattere i costi della logistica aumentando la saturazione dei mezzi e riducendo i costi di trasporto;
• sfruttamento del personale con turni pesanti.